Miguel, gerente de RH há 15 anos na "Metalúrgica Andrade", conhecia a empresa como a palma de sua mão. Aos 45 anos, ele não era apenas um funcionário; era parte da história. Ele viu os filhos do fundador, Sr. Antônio, crescerem e assumirem os postos de liderança. Ele conhecia cada um dos 200 funcionários pelo nome. E, por isso mesmo, seu coração estava mais pesado do que nunca.
A empresa, que sempre fora um exemplo de estabilidade, estava se tornando um navio à deriva em uma tempestade criada em sua própria sala de comando. Os três irmãos Andrade, que agora lideravam a empresa, viviam em um estado de conflito constante. Cada um puxava a empresa para uma direção, transformando reuniões estratégicas em arenas de disputas pessoais e ressentimentos antigos.
Lá embaixo, no chão de fábrica e nos escritórios, a confusão reinava. Os funcionários, leais e dedicados, recebiam ordens contraditórias. Um irmão aprovava um investimento, o outro cancelava. Um definia uma prioridade, o outro a desmerecia. O resultado era um ambiente de paralisia, ansiedade e fofoca. A produtividade caía, e os melhores talentos começavam a procurar outras oportunidades, cansados de trabalhar em um campo de batalha familiar.
Miguel, com seu perfil paciente e conciliador, tentava apagar os incêndios, mas sentia que a estrutura toda estava prestes a ruir. Ele sabia que, se não fizesse algo drástico, a empresa que ele tanto amava não sobreviveria à sua própria liderança.
O ponto de virada aconteceu quando uma discussão acalorada entre dois dos irmãos, na frente de toda a equipe de vendas, resultou na perda de um cliente fiel de longa data. O cliente, desconfortável com a cena, ligou para cancelar o contrato, dizendo que "não podia confiar em uma empresa que não confiava em si mesma".
A notícia caiu como uma bomba. Pela primeira vez, o patriarca e fundador, Sr. Antônio, agora afastado, convocou Miguel para uma conversa particular. "Miguel, você sempre foi o pilar sensato desta empresa. Eu construí isso com minhas mãos, e meus filhos estão destruindo com o ego. O que podemos fazer?"
Com o aval do fundador, Miguel sentiu que tinha a legitimidade para agir de forma mais incisiva. Ele sabia que não poderia resolver décadas de dinâmica familiar, mas poderia, talvez, construir um sistema que protegesse a empresa daquela disfunção.
Sua primeira ação foi convocar uma reunião, não com os irmãos, mas com os gerentes de nível médio — os líderes que estavam na linha de frente, sofrendo com a confusão. Em vez de focar nos problemas, ele fez uma pergunta simples: "Independentemente das disputas, qual é a nossa missão como empresa? Pelo que nós queremos ser conhecidos?"
O clímax de sua jornada foi um workshop de dois dias que ele mesmo desenhou, chamado "Projeto Legado". Ele convidou os três irmãos e, para surpresa deles, também convidou os gerentes de nível médio e alguns dos funcionários mais antigos. No primeiro dia, ele não falou de negócios. Ele pediu que cada um contasse uma história sobre o que a empresa significava para eles. Sr. Antônio, presente a convite de Miguel, falou sobre o sonho de construir algo que durasse gerações. Funcionários antigos falaram sobre como a empresa sustentou suas famílias.
A tensão na sala começou a se dissipar, substituída por um senso de propósito compartilhado.
No segundo dia, com a base emocional reconstruída, Miguel foi prático. Ele apresentou uma proposta para a criação de um Conselho de Gestão, com regras claras de governança. As decisões estratégicas não seriam mais tomadas em discussões de corredor, mas em reuniões formais, com pauta, ata e, o mais importante, com a participação de um gerente não-membro da família, em sistema de rodízio, para trazer a perspectiva do "chão de fábrica". Ele também propôs a redação de um protocolo familiar, um documento que separava claramente as relações familiares das profissionais.
Houve resistência. Argumentos. Mas, pela primeira vez, a discussão não era sobre quem estava certo, mas sobre o que era certo para a empresa. A presença dos outros funcionários e do patriarca inibiu as explosões de ego.
A proposta foi aprovada.
A transformação de Miguel foi a de um gerente de RH leal para um estadista corporativo. Ele não "resolveu" os problemas da família Andrade, mas construiu uma estrutura que continha o caos, permitindo que a empresa voltasse a respirar e a operar com clareza. Ele salvou a organização não tomando um lado, mas lembrando a todos do lado que realmente importava: o do legado e das 200 famílias que dependiam daquele sonho.
A história de Miguel é um lembrete poderoso de que, em empresas familiares, o papel do RH transcende a gestão de pessoas. Às vezes, ele precisa se tornar o guardião da missão, o arquiteto da governança e o pacificador que une a família em torno de um propósito maior que seus próprios conflitos.
Tecnologia que acelera. Pessoas que conectam.